会社の組織改編 - 自分(社員)の仕事観は成長したか

上司と部下 - どんな関係が理想だろう?

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上司は部下に仕事を与え、部下はその仕事を遂行するために報告・連絡・相談を行う。
上司は、その仕事の進み具合や方向に気を配りながら、仕事の遂行に必要な技能や知識を部下に渡していく…
場合によっては、仕事の内容・目指す目標を計画に落とし込み、その達成度を評価することで部下に対する人事評価を行うこともありますね。

大雑把に言ってもそうした上司と部下の関係というものがオフィスの中の共通認識になっていることが多いように思うのですが… みなさんの職場環境はどうでしょう?

今の組織改編の前、私が所属してきた会社にはこの上司・部下という言葉や管理関係というものがありませんでした。ちょっと珍しい部類の組織だったんじゃないかと思います。
言ってみれば、職制や管理(する・される)という体制がなかったところに、責任と権限を明確にしようとする活動がいまの組織改編だと言ってもいいかも知れません。

ちょっと不思議な仕事観

管理する者? される者??

ただ、新卒者より即戦力を求める中途採用の率が高い会社だからでしょうか?? 社員のそれぞれが、上司とか部下のイメージをもっているのです。上司はこうあってほしい、仕事はこう与えられるものであってほしい、部下である自分はこういう形でその指示に応えるべきだと思う… などと。

それを私は、不思議なものだなと感じていました。
上司に対するイメージ、部下(自分の立場)に対するイメージを持っているということは、逆から言えば、自分はこういうふうに仕事をしたいという仕事観に通じるものだからです。

こういうふうに仕事をしたいという感覚・仕事観をもっているのですが、その仕事観が会社の目的にかなっているか? どうすれば自分の仕事観を実現できるだろうか? という発想にならない(なっているように見えない)のです。

こういうふうに仕事をしたいという感覚が、こういう人間関係で仕事をしたいというイメージにつながっていないというだけのことなのでしょうか??

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(c) Can Stock Photo / peshkova

与えられ、指示に従って進めるのが仕事というものだという若い仲間が持っている仕事観、職場観が、上司・部下という人間関係や仕事そのもに対する固定観念になってしまうか、あるいは常識として私たち自身を支えてくれるか - それは、今の改編の活動を進めるときに忘れてはいけない注意点だと感じます。

ひとつ間違えると -
上司なのに… 部下なのに…、経験が豊富なはずなのに… 年下なのに… などなど、どういう言葉になっても言い方をしても、今ではなんとかハラスメントとして厳重に気を付けなければならない、偏った、残念なレベルの話しに行ってしまいかねないからです。

客観的な、正しい発想で自分の役割りに向き合おう

カルチャーギャップとか、カルチャーショックなどという言葉がありますが、このカルチャー(文化)というのは意識するだけでも大変なものだと思います。

数十年前…
オフィスの机の上にはそれぞれに灰皿があって、部屋にたばこの煙がただよっているというのは異常でもなんでもないという時代がありました。オフィスに来客があればお茶を入れて出すのがあたり前。しかもそれは女子社員の仕事だとされている時代もありました。

そういうそれまでのあたり前・習慣を変えてこれたのですから、今の目標も達成できないはずはないね! と思いましますが、責任と権限、あるいは管理する・されるという文化を根付かせるというのは、なかなかむずかしい課題です。

多分、上司(リーダー)のけん引力が鍵!!

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どういう組織にしたいと思うのか、何のための組織なのか - そういう、会社の意思と言えるもの、しかもこれまでにはない新しいものであれば、一にも二にも、組織改編を成功させるための鍵を握っているのは、リーダーを務める上司たちのけん引力にある! というのは間違いないだろうと思います。

今私の意識の真ん中にあるのは、若い仲間の力をいかに引き出すかということです。

部下の強みを生かす責任

部下の弱みに目を向けることは、間違っているばかりか無責任である。上司たる者は、組織に対して、部下一人ひとりの強みを可能なかぎり活かす責任がある。部下に対して、彼らの強みを最大限に活かす責任がある。
…『経営者の条件』

出典:P.F.ドラッカー 著・「仕事の哲学 (ドラッカー名言集)

上司、あるいは年長者の責任を果たせるか - 自分のけん引力が正しく発揮されているかどうかを検証する方法も探さなくてはならないかも知れませんね^^;

 

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